今年、カナダのアリマンタシォン・クシュタールがセブンイレブンへの買収提案で話題になった。
アリマンタシォンのSSの売上の7割はガソリンであり、日本のセブンイレブンの売上の7割は食品である。
今後、EV化が進めばガソリン売上は減り、EVが普及すれば自宅が充電スタンドとなる。
小売業の業績はRFM～Recency（最新購買日）、Frequency（累積購買回数）、Monetary（累積購買金額）～で評価することが重要である。 しかし、自宅で充電を行う場合、これらの要素全てが減少すると予測される。

現在、ハワイのセブンイレブンが一つのモデルとして注目されている。ここはスタンド併設型であるが、特にサンドウィッチが美味しいことで知られている。 これはセブンイレブンの食品開発力の強みを示している。日本の食は何せ美味しい。

シェルが提唱する多目的エリアの場合、都市部では出店コストがかかる一方、地方においては充電設備の設置が必要であり、出店コストを抑えられる。 今後、地域集中型のドミナント戦略ではなく、RFMを維持・向上させるために、エリア特性や生活様式に応じたドミナント戦略が求められるのではないか。
例えば、サンドウィッチの食材を地域で調達し、住宅エリアではクリーニングや代行サービスなど、日常生活に密着したサービスが必要とされる可能性がある。

利用者から見たチェーン店の利点の一つは、品揃えと価格が予測できることであるが、今後は、生活者の年齢や生活様式に合わせたサービスの柔軟性が求められ、そのためには利用者とのコミュニケーションが欠かせない。
地域に愛され、必要とされるためには、ソフトとハード（IT）の両面が、従来以上に求められるのではないか。

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VUCAの時代は不確実であるからこそ、長期的なビジョンというものが求められる。 人的資本でいえば、人材市場のグローバル化が進んでいる。財務資本だけでなく知的資本や社会・関係資本だけでなく人材もグローバル市場での位置づけになっている。
この人的資本であるが、優秀な社員を採用したいというだけでは対策にならない。優秀な社員が育つ制度や運用、イノベーティブな人材が参加したいと思えるような制度や運用が求められる。

では人材が育つ制度や運用のポイントは何か。
恐らくは成長の機会、修羅場と呼べる機会、教育の質量、社会へ貢献しているという実感など内的モチベーションではないだろうか。
報酬も重要であるが、外的モチベーションが主では上記6つの資本に適するかは別である。

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背景にあるのは、リモートワークによってプライベートとワーキングタイムの境界が曖昧になったからである。
（参考：2017年、この権利を世界で最初に法制化したのはフランスである。12か国が法制化している）
デジタルツールは仕事だけでなく日常生活に深く浸透している。便利である一方、デジタルツールの過度な利用や依存は、人間にとって持続可能ではなく、ストレスをもたらすと考えられている。

近しい動きとして週4日労働が導入され始めている。週4日労働に関して、非営利団体の「4Day Week Global」が実態調査を英国で70社3300人が参加して行った。その結果、88%が今のところ「順調」、86%が実験終了後も週4日勤務の継続を検討したいと述べている。さらに、生産性の向上、業績の向上にも貢献し、従業員のウェルビーイング（幸福）にも繋がっている。

仕事の特性によって、つながらない権利や週4日労働にも例外はある。
こうした権利や制度を安易に導入したらどうなるのだろうか。求人や離職予防にはなるかもしれない。
重要なことは、従業員のキャリアとしての成長・ウェルビーイングと、組織の持続的成長の同時達成である。
具体的に推進していくには、業務の実態（投資時間や成果、計画に対する進捗、飛込み業務の有無など）を把握する必要がある。

また、40時間が32時間になる。仕事量が一定であるならば、各業務に対する時間資源を再分配しなければならない。つまり、目標時間をもって仕事に臨む行動習慣を身につける必要がある。
ホワイトカラーの生産性向上議論において、週4日は90年代から議論されたテーマであった。これを阻害したものは旧来型の人事制度や労働慣習ではないだろうか。
構造的に労働人口が確実に減少し、同時にITやAIの活用により、より創造的な課題解決的なスキルが求められる環境になっていく中、根性といった精神論ではなく、何かしらの支援ツールが求められている。

今、我々が研究し実験を繰り返しているパーソナル・セクレタリーとしてのweeklyシステムは、週4日労働を可能にするテクノロジーだと期待している。

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EVは中国BYDのシェアが拡大している。走行距離区分で価格帯を設定しているのは消費者ニーズに適合している。また、充電設備も充実している。上海でEVタクシーが成立しているのは充電設備の充実にある。充電設備のスタンダードはテスラ方式である。

さて、今後もBYD式のEVとテスラ式急速充電設備が浸透していくのだろうか。BYDはCell to Body構造を採用し剛性と部品点数削減を実現している。

三つの動きに注目したい。一つは全固体電池である。BYDではリチウムイオン電池ではなく、リン酸鉄リチウムイオン電池を採用している。全固体電池の性能は、リチウムイオン電池の2～3倍程度は向上する。さらに、個体であるので安全性も増す。EV性能は電池で決まるというのなら、走行距離の問題は徐々に改善される。

二つ目は交換式バッテリーである。すでにオートバイや一部の自動車で活用されている。BYDが採用するCell to Body構造は部品点数を減らすメリットがある反面、分解が難しい。つまり、電池交換は無理である。全固体電池でバッテリー交換方式になればボディ構造も変える必要がある。

三つ目は水素である。既に日本と欧州では水素をインフラとする議論が進んでいる。ガソリンの代わりに水素を充填すればよい。内燃機関は残る。課題は安全性と水素ステーションである。バッテリー以上に安全性が求められるとすれば、日本の品質技術は優位になる。EVはモジュラー型に移行しているが、安全品質を求めればインテグラル型が求められる。

自動運転に関してはSSとは切り離しておくこととし、ここでは言及しない。以上のように考えると、SSはバッテリー交換所そして水素ステーションになるのかもしれない。加えるならガソリン車のメンテナンスと部品調達（3Dプリンター含む）そしてリサイクルセンターになるかもしれない。

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改善より戦略の方が重要だと思うのは自然かもしれない。戦略も思っているだけではダメだ。実行しないと意味がない。「オペレーショナル・エクセレンス」は実行力が前提である。無駄を無くすことであるが、それは改善力を意味する。
コロナ禍の2020年、自動車メーカー各社が苦戦する中、トヨタはその年の9月、生産・販売台数で過去最高を記録した。要因は損益分岐点を800万台から600万台にしたことである。

「競争戦略より大切なこと」（※）というのは論文の表題である。
ハーバード・ビジネススクール、MITスローンスクールなどが共同で研究したものである。12000社を調査した結果で、経営管理能力の重要性を過小評価してはいけない、というものだ。優れた経営管理と業績が相関するということを証明したものである。

これまで多くの企業で多様なプロジェクトを経験してきたが、鍵は実行力である。特に改善は自己否定を伴うことも多く、また習慣を変えるためには相応の努力を伴い、何よりもあまり楽しくないと感じるので実行されない。元に戻ることも多い。
VUCA時代において、変化に対し先んじて柔軟に対応する組織文化（組織の足腰）を醸成していくことは欠かせない。改善活動は運動でいえばスクワットやランニングのようなもので基本動作のようなものではないか。

※Why do we undervalue competent management (HBR 2017)

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ニュルンベルクのチャージングハブの2階はラウンジになっているという。
思い出したことがある。ベトナムではオートバイのことをホンダと呼ぶ。カテゴリーの総称になっているということだ。
その市場を切り崩していったヤマハ発動機の戦略は、オートバイショップの2階を喫茶店にした。

世界中でEV販売が苦戦している。その理由の一つは、イノベーターと呼ばれる顧客層への浸透が一巡したことだ。二つ目の理由は、リセールバリューが低いことだ。日本では新車販売の15%程度がリースであるが、欧州では約半分がリースである。リース車を多く抱える法人はEVを敬遠する動きがある。レンタカー会社の中にはEVを扱わないと方針転換したところもある。
当初、EVの課題として、充電ステーションの整備、走行距離、電池リサイクルなどが指摘されていた。利便性と価格に直結する。結果として、世界的にハイブリッドの市場が伸びている。

話をラウンジに戻す。長期的にみればEVは浸透していくだろう。
しかし、課題は多い。何よりも電池の劣化は使い方で異なり、それをリセールバリューに反映させる必要がある。つまり走行距離では判断できない。また、EVのメンテナンスは難易度の高い別の技術を要する。
以上のことを考えると、ＥＶは特定顧客向け充電サロンというスタイルが一定期間存在するのではないか。
10年ほど前に、ある欧州系高級車ブランドがレストランに車を展示したことがある。食事をしながら新車に触れることができる。新たなタッチポイント戦略といえる。

今後のSSの戦略を考える時、給油や充電といった機能的ベネフィットのみを観るのではなく、社会的帰属ベネフィットなど顧客別価値観に適応していく形へ変化していくのではないか。ただし、外部環境の変化、例えば水素ステーションや携帯式取り換え電池パックなどが充実してくると競争環境は変わってくる。

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2035年には新車ガソリン車の販売は禁止となり、2050年にはガソリン車の利用そのものが廃止される。
では、5年後の道路事情はどうなっているだろう。
高齢化世帯は約2,600万世帯で世帯数全体のおおよそ50%を占める（2019年）。そして高齢化は更に進む。
半数以上の世帯で高齢者向け電動モビリティを所有することになるかもしれない。少なくとも自転車よりは安全で楽で、そして楽しい。オートストップ機能やナビ、音声でのロック解除など標準装備されているかもしれない。電動キックボードの類は一家に数台の時代になるかもしれない。
顧客を迎え入れたい店舗は電動モビリティ駐車場や充電施設（またはバッテリー交換）は当たり前になっているかもしれない。

欧州では15分都市構想の類が着々と進められ、都市部を中心に自転車専用道路が整備されている。
また、日本でもコンパクトシティー構想は進められている。
健康に良いのではなく便利だから使う。人は便利な方を選ぶ。日本の道路事情はどうかいうと自転車で走るのも怖い道がほとんどだ。 住みやすい街、住みたい街というものを考えると道路インフラの改善は欠かせない。
10年先の未来を想像すると公共施設や病院などへは二酸化炭素の排出ゼロの無人バスが24時間走っているかもしれない。

では、SSの10年後はどうなっているのか。
海外ではコンビニエンスストアがガソリンを売る。日用品を買うついでに給油ができるので便利だ。
サービスステーションというのだからコンビニエンスではなく、地域住民にとって愛される『なくてはならないサービス』を提供する場でなくてはならない。
SSを考えても駄目だろう。地域のエコシステムを展望すべきではないか。10年後などあっという間かもしれない。

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人生の強い動機付けとなるのはお金ではなく、学習し、責任の中で成長し、他者に貢献し、成果を認めてもらう機会だ。
また、「人を育てることの意義」について述べている。人が学び、成長して、成果をあげ、それが認められ、チームに貢献したという実感を得る。
こうしたことを手助けするマネジメントというのは、最も尊い仕事の一つである。
契約をまとめることでは、人を育てることで得られる深い喜びは得られない。
これらは企業戦略と同じで資源配分が大事である。この資源配分プロセスがうまくいかないと意図したものとは異なるものになる。企業も人も目先のもの、リターンがすぐに得られるものに配分をしてしまう。
そして、長期（戦略）に不可欠な取り組みへの投資がおろそかになってしまう。

つまり、個人の時間とエネルギー、そして能力をどう配分するかの意思決定が最終的には人生の戦略を決める。と結論づけている。
人生には、「今回だけは例外にしよう」という状況が果てしなく続く。そして、その例外が繰り返され、いつしか例外でなくなってしまう。 すぐに成果の見えるもの。目先のことを優先してしまう。
「How will you measure your life ?」自分の人生をどのような物差しで測るかは資源配分に現れる。

※参考及び一部引用： 2011年3月DHBR

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地方では車通勤が多い。しかし、自家用車を持つのはお金がかかる。では三輪EV付マンションはどうだろうか。電動バイクでもいい。 家賃とのセット価格。安価であり長距離を走るわけでもない。車検もマンション管理会社が代行したらどうだろうか。

今後、太陽光パネルや蓄電池は必須（義務化）になっていくだろう。マンションや集合住宅の駐車場で充電できれば節約にもなる。いざという時はバッテリーにもなる。 日本は外国人就業人口を増やそうとしている。都市部と地方では多少仕事内容も異なるだろうが、地方では車がないと生活に支障をきたすだろう。
しかし、外国人に自家用車は高価かもしれない。だがシェアなら可能だ。

マンションには共用スペースというのがある。車も共用と考えられないか。
マンションは入居率を指標の一つにしているが、賃貸以外にも収益を生むものがあるような気がする。その一つがEVでありEV充電である。
EVが浸透すればコンセントで充電できるのでSSに行く必要はない。 戦略を考える際、業界という発想自体が邪魔になることがある。EVは家電ショップで売る時代に入り、テスラはネット販売である。

戦略を考える際、未来を予測するというより、先に行って待っている「waiting」という感覚が重要である。

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2つの側面を持つ損益分岐点

売上から変動費を引いたものが「限界利益」、限界利益から固定費（管理可能固定費）を引いたものが「貢献利益」となる。貢献利益は営業利益とみると分かりやすいかもしれない。
固定費を限界利益率が割ると「損益分岐点」が計算できる。※固定費を0にする（固定費を賄う）売上高のこと。営業利益が0となる売上高。
景気が良い時、成長期あるいは成長市場の時は、限界利益率が高い財（商品及びサービス）を選ぶとよい。
低成長、売上増が見込めない時は、損益分岐点が低い方がよい。
つまり外部環境の見方のよって、損益分岐点の活用方法は異なる。ちなみに、固定費は常に低い方がよいという考えは間違いである。
コロナ禍、つまり低迷期でも業績を維持（2020年9月の生産・販売台数は過去最高）していたトヨタ自動車は、損益分岐台数を200万台減らしていた。

改善目標を設定する

売上増が見込めないとすると利益増を考えなくてはならない。利益をいくらにするかをまずは設定する。この目標利益に固定費を足す。（目標利益＋固定費）÷ 限界利益率が目標売上高になる。後は、固定費と変動費をひとつひとつ観ていくことになる。
結果、科目ごとあるいは活動原価ごとの目標値が見えてくる。

財務数値を目標値とする理由

改善活動で陥り易いミスは成果の収穫である。工数改善と財務成果は異なる。2000時間浮いたから人一人減らせるとは限らない。財務成果に結びつかないものは駄目なのだ。
よくある質問の一つが、活動単位に関するものだ。商品やサービスは一つではないし、複数事業を持つ会社も多い。よって財務を商品やサービス単位に分けること自体が難しいという。厳密に分ける必要はない。概算でも見えないよりはましである。
人材不足という話は絶えないが、報酬もあげていかないといけない。売上を上げる成長戦略は必須であるが、足腰である生産性を高める活動が手薄であってはならない。

※損益分岐点を考案したノイッペルは7種類の損益分岐点を挙げている。固定費を総費用と考え、例えばファイナンス・コストや利息などを加算した場合は危篤点といっている。

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