改善より戦略の方が重要だと思うのは自然かもしれない。戦略も思っているだけではダメだ。実行しないと意味がない。「オペレーショナル・エクセレンス」は実行力が前提である。無駄を無くすことであるが、それは改善力を意味する。
コロナ禍の2020年、自動車メーカー各社が苦戦する中、トヨタはその年の9月、生産・販売台数で過去最高を記録した。要因は損益分岐点を800万台から600万台にしたことである。

「競争戦略より大切なこと」（※）というのは論文の表題である。
ハーバード・ビジネススクール、MITスローンスクールなどが共同で研究したものである。12000社を調査した結果で、経営管理能力の重要性を過小評価してはいけない、というものだ。優れた経営管理と業績が相関するということを証明したものである。

これまで多くの企業で多様なプロジェクトを経験してきたが、鍵は実行力である。特に改善は自己否定を伴うことも多く、また習慣を変えるためには相応の努力を伴い、何よりもあまり楽しくないと感じるので実行されない。元に戻ることも多い。
VUCA時代において、変化に対し先んじて柔軟に対応する組織文化（組織の足腰）を醸成していくことは欠かせない。改善活動は運動でいえばスクワットやランニングのようなもので基本動作のようなものではないか。

※Why do we undervalue competent management (HBR 2017)

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2つの側面を持つ損益分岐点

売上から変動費を引いたものが「限界利益」、限界利益から固定費（管理可能固定費）を引いたものが「貢献利益」となる。貢献利益は営業利益とみると分かりやすいかもしれない。
固定費を限界利益率が割ると「損益分岐点」が計算できる。※固定費を0にする（固定費を賄う）売上高のこと。営業利益が0となる売上高。
景気が良い時、成長期あるいは成長市場の時は、限界利益率が高い財（商品及びサービス）を選ぶとよい。
低成長、売上増が見込めない時は、損益分岐点が低い方がよい。
つまり外部環境の見方のよって、損益分岐点の活用方法は異なる。ちなみに、固定費は常に低い方がよいという考えは間違いである。
コロナ禍、つまり低迷期でも業績を維持（2020年9月の生産・販売台数は過去最高）していたトヨタ自動車は、損益分岐台数を200万台減らしていた。

改善目標を設定する

売上増が見込めないとすると利益増を考えなくてはならない。利益をいくらにするかをまずは設定する。この目標利益に固定費を足す。（目標利益＋固定費）÷ 限界利益率が目標売上高になる。後は、固定費と変動費をひとつひとつ観ていくことになる。
結果、科目ごとあるいは活動原価ごとの目標値が見えてくる。

財務数値を目標値とする理由

改善活動で陥り易いミスは成果の収穫である。工数改善と財務成果は異なる。2000時間浮いたから人一人減らせるとは限らない。財務成果に結びつかないものは駄目なのだ。
よくある質問の一つが、活動単位に関するものだ。商品やサービスは一つではないし、複数事業を持つ会社も多い。よって財務を商品やサービス単位に分けること自体が難しいという。厳密に分ける必要はない。概算でも見えないよりはましである。
人材不足という話は絶えないが、報酬もあげていかないといけない。売上を上げる成長戦略は必須であるが、足腰である生産性を高める活動が手薄であってはならない。

※損益分岐点を考案したノイッペルは7種類の損益分岐点を挙げている。固定費を総費用と考え、例えばファイナンス・コストや利息などを加算した場合は危篤点といっている。

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改善活動には大きく2つの視点がある。
1つは「デザイン・アプローチ」。上からの視点で戦略的、構造的に今のビジネス及び業務システムを変える（変革といってよい）もの。
もう1つは「ボトムアップ・アプローチ」。積み上げ式アプローチで、現状をベースにできることをコツコツと、小さな改善を積み上げていくもの。
デジタル経営と聞くと何となく変革的なイメージがあるが、どちらかといえばボトムアップ・アプローチに近い。

エスノグラフィー・データ

改善活動が現状分析から始まる、そもそもの問題の定義は『現状とあるべき姿のギャップ』である。ギャップが大きければ対策はよりダイナミックなものになる。
従来のボトムアップ・アプローチは改善マインドにウェイトが置かれてきた。掃除をしないと部屋にものが溢れていくように、日々整理整頓をしておかないと、ミスなどのムダが発生する。
乱雑な部屋がスタイルだという人もいるだろうが、組織であり効率を求める経営においては、乱雑は許されない。

今の時代のボトムアップ・アプローチは『リアルタイム』が重要視される。
顧客の動向を洞察するためには、リアルタイムでの一連の顧客行動の把握が有効であり、デジタルはそれを可能にする。
これまでは売上などの結果データが中心であったが、Web内のアクセスデータ、そして顧客行動の観察データが重要視されるようになってきている。
エスノグラフィーが顧客の真のニーズを描き出す可能性があるからだ。つまり、人間中心のユーザー・エクスペリエンスをベースとした人類学的視座が求めれ、そしてそれを知る必要がある。

データの不偏性

細かくそしてリアルタイムでデータを取ることは大切であるが、忘れてはいけないのはバイアスである。偏ったデータ群は誤った推論をもたらす。
あえてデータの不偏性といったのは、先述のデザイン・アプローチに関係する。ミクロな視点とマクロな視点では見えてくるものが異なる。離れてものを眺める場合、特定の領域、あるいは特定の幅だけを眺めては構造（システム）が見えて来ない。
デジタル技術の進展で多くのデータが自動収集できるようになってきているが、全体が見え、良く混ざっている、バラツキのないデータ群なども必要である。

個と全体の両方を観るセンスが必要である。
既存顧客のVOICEも重要であるが、それだけでは最も可能性が大きいノン・カスタマーへの仮説は出てこない。

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SFAとCRMとMA

結論からいえば、日本は20年以上遅れている。1998年3月、米国シカゴでMAをテーマにしたマーケティング・オートメーション・カンファレンス・アンド・エキスポが開催された。140社が展示するなど活況に満ちたものであった。 背景にあるのは、顧客の多様性である。つまりOne to Oneマーケティングである。MAは定期的なマーケティング手法を標準化し、効率的かつ効果的に顧客関係性を構築していく。

SFAを有効に活用するために

SFAは元々、顧客情報の共有化による効率化とコストダウンが主目的であった。
しかし、顧客満足を超え業績を上げていくには、各部門との情報連携が必要であった。機能的ベネフィットだけでなく、顧客ロイヤルティを獲得しなければ成長できない時代になっていた。
営業部門だけの活動では不十分だということだ。確かに、営業機能特に販売機能だけならECサイトで良いかもしれない。それではコモディティ化に陥る可能性がある。
信頼性や共感といったロイヤルティを得るには新たなニーズに応えるための技術営業的な側面、環境対応などの社会的側面、ストレスのない保守サービスの側面、そして修理する権利への対応などが求められる。
技術的営業であれば開発設計、環境対応であれば購買、保守サービスであれば保守部門やコールセンター、修理する権利であれば3Dプリンターの対応が想定され生産製造技術の支援が必要となる。

新規顧客を獲得するには

SFAは、見込み客のクロージングの効率化を目指す。MAは見込み客の獲得、育成あるいは新たなカテゴリーで顧客ニーズを創造する上で役立つものと思われる。そのように位置付けると横並びの関係になる。当然かもしれないが、MAには創造性や実験するマインドが求められる。マーケティング・オートメーションというと標準化、自動化という印象が強いが、新たな視点を想起させるものでなければ未知なる顧客の創造はできない。

行動習慣

表題のSFAと行動習慣であるが、SFAが欠かせないものであることは理解できる。現状の活動、顧客の声などの情報が視覚化されなければ適切な判断と行動はできない。そしてSFAのデータがCRMやMAを構築する上でのヒントも提供してくれるはずだ（全てとは言わないが）。
そこで従来から言われている基本的な課題にぶち当たる。それは、営業の属人化と情報の非共有という文化（行動習慣）である。ただ、〇〇顧客と会った、という情報では意味がない。情報の質を問う必要がある。インプットがなければアウトプットはない。インプットの質量が乏しければ、アウトプットの質量も乏しくなる。このように考えていくと、やはりというか、週報などの習慣化や教育は欠かせないのではないかと思える。



※「SFA（Sales Force Automation）」
一般に営業支援システムと訳される。営業が商談を開始してから受注に至るまでの進捗状況を可視化し、その活動の管理を行うもの。例えば、訪問記録、顧客リスト、提案書、見積書、見込み客への情報発信、クレーム対応、既存顧客へのフォローなど多岐にわたり、これらを定型化できれば生産性向上が見込める。

※「CRM（Customer Relationship Management）
一般に、「顧客関係管理」や「顧客関係性マネジメント」と訳される。CRMは文字通り、顧客を主体としたマーケティング手法。顧客の属性や顧客を取り巻く各チャネルを通じ、自社との接触履歴を記録・管理することで、顧客に応じたコミュニケーション（タッチポイント）を行い、業績の拡大に繋げていく。CRMを実践するにはSFAが必要となるので、SFAはCRMの一部（コア）であると考えると分かり易い。

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ゾーン・マネジメント

※ゾーン・マネジメントはJ.ムーアが唱えた概念である。事業の位置づけを4つのゾーンに分ける考え方である。
一つは効率化を追求するプロダクティビティゾーン。
二つ目は既存事業でしっかり稼ぐパフォーマンスゾーン。
三つ目は数年後には稼ぎ頭に成長させたいトランスフォーメーションゾーン。
最後四つ目はブルーオーシャンを創造するインキュベーションゾーンである。

業務改善をイメージすると、対象ゾーンは、プロダクティビティゾーンそしてパフォーマンスゾーンに該当する。どの機能、プロセス、業務を徹底的に効率化するかは、当該企業の事業戦略によってことなるだろう。
コア業務とみないのであれば徹底的効率化対象となる。基本的に、戦略のミスは戦術ではカバーできないとすれば、パフォーマンスゾーンを強化する方向性でスタッフ部門などのプロダクティビティを徹底効率化することになるだろう。
経営は日銭を稼がないといけない。既存事業の維持と拡大は基本命題だ。

パフォーマンスゾーンを強化するということは、既存の製品、サービス、顧客体験などの高度化を意味するので、効率化と付加価値向上を同時達成する発想が求められる。基本的な活動は、市場の声（ボイス）を把握する仕組みと声から洞察する組織能力を洗練することになる。

これまで改善というと、成果（アウトプット）を一定にして、インプットを下げるという定義であったが、VUCA時代においては、効率化と付加価値向上を、市場とシンクロさせながら同時達成する活動と捉えることが当たり前と考えたい。

トランスフォーメーションゾーンへの足掛かり

当社では、既存事業に新規事業のアイデアを掛け合わせたもの。或いは、既存事業からスピンオフするような事業をトランスフォーメーションゾーンとして捉えている。

データが価値を持つ時代において、既存事業から蓄積される情報から、新たなサービスが生み出されることは周知である。課題は、データを自動的に収集する仕組み、データの区分そして何を予測させるかである。
よって、「予測したいこと」からさかのぼり、知るべき推察できるデータをストレスなく収集できる仕組みを構築することが、トランスフォーメーションゾーンの改善ととらえたらどうだろうか。

※. Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption（2015）

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今の業務が永遠に続くなんて考えている人はいないだろう。顧客のニーズは変化し、新たな技術も生まれてくる。競合と同じことをやっていてはコモディティ・トラップに陥る。
当然、より魅力的な製品やサービスを生み出す必要がある。その場合、かつての業務は縮小するか無くなってしまうだろう。それよりも怖いのは、今の業務に慣れて「習慣化」し、改善というマインドが生まれにくくなることだ。

改善の基本は目的追求

製造現場の改善と、ナレッジワーカーや、ホワイトカラーの改善は同じ部分もあれば異なる部分もある。
ホワイトカラーには改善8原則というのがあり、基本は「廃止と削減」である。
最初は目的を中心とした議論、次いで方法改善を行う。よって、この仕事はやめられないかを考える。やめたら何が困るのかを追求することで、本来の目的が見えてくる。
「今まではこうであったが、これからはこういう方向でなくてはならないのではないか」といった議論をじっくり行う。目的追求なので業務を機能単位で議論すれば、戦略そのものになってくる。
例えば、営業の機能は何か、営業は必要なのか、なぜ必要なのか、これからの営業機能とは何だろうか、といった具合である。

システム化は最後に

便利で使い勝手の良い、多くのシステムやアプリケーションが開発されている。
考え方によっては、システムありきで、そのシステムを使い熟す方が良い場合もあるだろう。 しかし、これまでの情報システムの歴史を観ると、そう簡単ではないようだ。
ここは改善原則に戻り、まずは目的追求から始め、ぜい肉を落としてからシステム化を考えてみてはどうか。
当社は情報システムを用いて経営課題や顧客サービスの創造と、ソリューションを行う事業を営んでいるが、方法論ありきでは発想しないようにしている。
改善8原則の「8番目」がシステム化である。目的のない所にマネジメントはない。

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改善活動を行っていると日常の課題が多く出てくる。
改善というよりは業務の課題そのものなので、改善という感じではなく業務という感じになる。改善案一覧に業務の課題を書いてもいいものか、と疑問も湧く。
結論からいえば、改善活動に業務の課題を書くのは構わない。改善とは、業務の目的を考え「目的によるロス」がないか。次いで「方法によるロス」はないか。最後に「人によるロス」はないかを考える。
改善活動の目的は、継続的に組織生産性を高めるため、改善を習慣化し、組織文化として定着させていくことであると考えている。

改善というと何か問題はないか、既存のやり方をもっと工夫できないかといった発想になる。それはそれで良いのだが、これからやろうとする業務を、改善を意識しながら進めると自然な活動になる。
「この業務の目的は何か」「もっとシンプルな方法はないか」「どうせやるなら何か標準化したツールにしよう」「目標時間を設定しよう」といった具合である。
仮に同じような課題が発生したら、対処療法的な改善を行った、あるいはチーム内で共有していなかった、ということになる。

気になること

例えば、〇〇業務の標準化という課題があったとする。 標準化をするにあたり、気になることはないだろうか。
標準化をしたいという背景には、例外が頻発しているから。
ではその例外にはどんな傾向があるのだろうか。特定顧客かもしれない。だとしたら、その顧客と調整する必要がある。このように考えていくと、その課題を解決する上でポイントとなるコトが具体的に見えてくる。このように、具体的に課題を解決する上で気になること、細かいことを見える化することを「課題ばらし」と表現し、書くようにしている。
改善マインドが浸透していくにつれ、業務計画や振り返り、チーム内での共有といった融合がマネジメントの質を高めていく。

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改善活動は小集団活動に代表されるようにチームで行うことが一般的ではないか。
個人による提案制度もあるが、チームでの提案もある。
改善活動の最大のメリットはチームビルディングではないだろうか。大小問わず、気になることをチーム（職場単位）で課題を共有することが大事だ。何を課題とするかは問題意識そのものを表す。多くの課題の中から、何を優先するか、誰が主担当になるかなどをチームで意思決定する。
このプロセスが最初は単なるグループであった集まりをチームとして育ててくれる。

先々週と先週の進捗

あるチームは先々週と先週の進捗を%で併記している。
この工夫の良いところは、2週間を見ることで2週間の時間感覚を養えることだ。2週間を観ることは1か月を観る能力に繋がってくる。1週間だと切羽詰まった感じがする。プレッシャーを感じるのではなく、全体観をもって、課題の関係性、緊急性そして重要性を観る。
テーマによっては、10%の進捗でも、確実に進めていくことに意味があるものもある。すぐにやってしまった方が良いものもある。

あるチームは2週間で49件の改善テーマをリストアップし共有している。
2週間での100%進捗（完成）は31件である。約63%である。
これがいい悪いではなく、チームの力量を知ることが重要だ。チームとして新たな課題に取り組む際、どれくらいの課題量をどれくらいのスピード感で対応することができるのかを知ることができる。
アジャイルといわれている開発現場において、チームのアジャイル・ポテンシャルを知ること、そして鍛えていくことは重要だ。

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15分が5分に

毎週作成しているサイトへのアクセス分析レポートがある。このレポートのテンプレートを作成して、PDF化し、それをフォルダーにためていくという方法に変更したことで、1件当たりの作業時間が、これまでの15分から5分に短縮された。

問い合わせを減らせないか

ある案件に関し、問い合わせが来ると中断を余儀なくされる。意外と多くの時間を取られて、マインド面でもストレスになる。
これまでは重要なものと思える問い合わせだけを記録していたが、全件の問い合わせを記録してみた。すると質問が多い機能が見えてきた。この問い合わせに関する仕様書を作成し、問い合わせ自体を減らすこととした。

標準化のポイントは例外管理であることを知り、わずかでも例外を無くすることを考えた。10％の例外でも30％の時間を要することもある。

改善の習慣化

ある担当者は約1年で130件以上の改善案を提案。数件の未実施・保留を除き、全て実行してきた。改善の大小を問わず、改善を習慣化することで、改善マインドを組織文化にすることに重点を置いている。
改善案を表にまとめて共有することで、見える化と横展開を図るようにしている。

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