背景にあるのは、リモートワークによってプライベートとワーキングタイムの境界が曖昧になったからである。
（参考：2017年、この権利を世界で最初に法制化したのはフランスである。12か国が法制化している）
デジタルツールは仕事だけでなく日常生活に深く浸透している。便利である一方、デジタルツールの過度な利用や依存は、人間にとって持続可能ではなく、ストレスをもたらすと考えられている。

近しい動きとして週4日労働が導入され始めている。週4日労働に関して、非営利団体の「4Day Week Global」が実態調査を英国で70社3300人が参加して行った。その結果、88%が今のところ「順調」、86%が実験終了後も週4日勤務の継続を検討したいと述べている。さらに、生産性の向上、業績の向上にも貢献し、従業員のウェルビーイング（幸福）にも繋がっている。

仕事の特性によって、つながらない権利や週4日労働にも例外はある。
こうした権利や制度を安易に導入したらどうなるのだろうか。求人や離職予防にはなるかもしれない。
重要なことは、従業員のキャリアとしての成長・ウェルビーイングと、組織の持続的成長の同時達成である。
具体的に推進していくには、業務の実態（投資時間や成果、計画に対する進捗、飛込み業務の有無など）を把握する必要がある。

また、40時間が32時間になる。仕事量が一定であるならば、各業務に対する時間資源を再分配しなければならない。つまり、目標時間をもって仕事に臨む行動習慣を身につける必要がある。
ホワイトカラーの生産性向上議論において、週4日は90年代から議論されたテーマであった。これを阻害したものは旧来型の人事制度や労働慣習ではないだろうか。
構造的に労働人口が確実に減少し、同時にITやAIの活用により、より創造的な課題解決的なスキルが求められる環境になっていく中、根性といった精神論ではなく、何かしらの支援ツールが求められている。

今、我々が研究し実験を繰り返しているパーソナル・セクレタリーとしてのweeklyシステムは、週4日労働を可能にするテクノロジーだと期待している。

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人生の強い動機付けとなるのはお金ではなく、学習し、責任の中で成長し、他者に貢献し、成果を認めてもらう機会だ。
また、「人を育てることの意義」について述べている。人が学び、成長して、成果をあげ、それが認められ、チームに貢献したという実感を得る。
こうしたことを手助けするマネジメントというのは、最も尊い仕事の一つである。
契約をまとめることでは、人を育てることで得られる深い喜びは得られない。
これらは企業戦略と同じで資源配分が大事である。この資源配分プロセスがうまくいかないと意図したものとは異なるものになる。企業も人も目先のもの、リターンがすぐに得られるものに配分をしてしまう。
そして、長期（戦略）に不可欠な取り組みへの投資がおろそかになってしまう。

つまり、個人の時間とエネルギー、そして能力をどう配分するかの意思決定が最終的には人生の戦略を決める。と結論づけている。
人生には、「今回だけは例外にしよう」という状況が果てしなく続く。そして、その例外が繰り返され、いつしか例外でなくなってしまう。 すぐに成果の見えるもの。目先のことを優先してしまう。
「How will you measure your life ?」自分の人生をどのような物差しで測るかは資源配分に現れる。

※参考及び一部引用： 2011年3月DHBR

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しかし、過度な納期のプレッシャーはストレスを招き、プレゼンティズム（疾病就業：Presenteeism）を招き、リタイアすることになる。
この両者の違いは何処にあるのだろうか。ハーバードビジネススクール教授のTeresa M. Amabileによれば、基本的に時間的制約プレッシャーは創造性を生まないが、集中している状態、邪魔は入らない状態に限り、創造性の発揮が認められるという。
時間生産性に関して、不可欠余裕時間などの指摘をしてきたが、その多くが中断、飛び込みによるものである。
明確な目的と、内因的モチベーションがあるという前提なら、この集中する環境こそが必要条件のように思える。

最近では在宅勤務などのワーキングスタイルが増えている。自宅だとついつい緩んでしまうはずだ。集中できる状態を如何につくっていくかが創造性同時に生産性をも左右することになる。

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私が敬愛する経営者の一人の佐藤満さんという方の話である。
京都の石清水八幡宮の境内にはエジソン記念碑があることをご存じだろうか。エジソンが白熱電球の耐久性を求めて試行錯誤した際、行きついたのが石清水八幡の竹を使ったフィラメントだった。その記念碑には次のように書かれている。
「良き発想というものは99%のパースピレーション（発汗作用）と1%のインスピレーションである」。
これに類した話は沢山ある。例えば、S.ジョブズは「良いチームは夜の9時に電話がかかってくるチームだ」と言っている。米国では多くのベンチャー企業とお付き合いすることがあったが、彼らは四六時中、そして仕事を楽しんでいる。

物理学者の江崎玲於奈さんがこんなことを言っていた記憶がある。「創造性を発揮するには努力をしなさい。努力は試行錯誤である。そして時々、テイスト（才能）を磨きなさい。つまり超一流のものに触れなさい。すると偶然と出会うことがある」。

さて、先の1週間を想像し、時間との付き合い方を考えてみるとしよう。

※『人生をひらく』日本電産会長（著）永守重信 PHP研究所

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免疫というのは自己防衛のシステムである。つまり、自分が嫌なことは避けようとする。心を守るために。
理屈では、こうしなければならない、こうあるべきだと賛同もしている。しかし、それに沿った行動がなかなか取れない。なぜか免疫システムが働いているという考え方だ。

このアプローチはシンプルで、最初にあるべき姿や目標を書いてみる。
例:「何をするかより、どういう人間であるべきかを大切にする」

次に、この目標達成を阻止する自身の阻害行動を書き出してみる。
例:「自分の決めた正解を他の人達に強制し、自分の力でピンチを抜け出そうとする」

次に、この阻害行動の背景にある自分の裏目標というのを書き出してみる。
例:「自分が欠かせない人材だと自身が感じる」といった具合だ。

さて、この裏目標には『固定観念』というものがある。
例えば、「自分がヒーローでないと深い満足感を味わえない」などだ。
ここまでくると対策も何となく見えてくる。固定観念だけでなく多様な価値観を受け入れる知性を身に着ける必要がある。ダイバーシティというのはそういうものだ。
なぜ計画が実行できないのか、実行したくないのか。自身の裏目標と固定観念を書き出してみよう。

※参考:「Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Leadership for the Common Good) 」
Robert Kegan and Lisa Lahey

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社風が創る習慣

日本電産創業者である永守氏の著書『成しとげる力』に三大精神というのが紹介されていた。「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」というものだ。これは創業時に定めたものらしく、今でも続いているという。興味深いのは、最初は「すぐやる」である。

例えば、部長に電話をして話がしたいというと、日本電産では1分もしないうちに走って部屋にやってくる。M&Aで買収した会社は、技術も人材も優秀で安定したマーケットもあるのだが、赤字である。この会社では電話をしても10分しても来ない。再度電話をすると「すぐに伺います」といって5~6分してやって来る。これが社風だ。

※¹「 一つを取り上げればそれほど大きな問題ではないかもしれない。しかし、全社となると話は別だ。もし、部長が走れば社員もそれを真似る。これがリーダシップというものだ」と記されている。

実験する文化

計画が実行できない理由をシンプルに言えば、やっていないからである。なぜやらないかというと面倒だからである。なぜ面倒かというと、ゴールまでのシナリオが見えないからである。つまり未知だからである。人は基本的にすぐにできること、つまりわかっていることを先に行う。わからないことは後回しにする。
そこで欠かせないのが実験する能力である。なぜ実験が大切かといえば、※² 実験することで不確実性が軽減され、未知のものが見えてくるからだ。

以前にも触れたが、VUCA時代において、リニアなモデル、過去の成功体験が必ずしも通用するとは限らない。不確実な環境において、緻密な計画作りに多大な時間を使うのは効率的ではないし、そもそも不適当かもしれない。
日本電産の創業時からそうであるように、未知なる領域に過去の事例などない。「すぐにやる」というのは何とも試行錯誤的に聞こえるかもしれないが、実は基本動作なのである。

※¹『成しとげる力』日本電産会長（著）永守重信 サンマーク出版
※² ブリガム・ヤング大学教授ジェフリー・ダイアー、助教授 ネイサン・ファー『Leading Your Team into the Unknown』（HBR）で実験の3つの価値について言及している。「洞察の価値」「選択肢の価値」「戦略上の価値」である。不確実性の軽減は洞察の価値に該当する。

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3つの習慣と組織風土

習慣は時間の過ごし方の一つといえる。歯磨きなどは生活習慣の一つ。歯を磨かないと気持ち悪いと感じるだろう。

ある会社での話。当社の会議は、遅刻する人も、途中で離席する人も、電話が鳴ると中座する人もいる。それぞれ理由があると思うが、結果何も決まらない。というか、決めたことに信念のようなものを感じない。
だから、会議は無駄だとか、面倒だ、つまらないという感覚を多くの社員が持っている。これはこの会社の行動習慣である。

このことがもたらすのは、会議は理由があれば中座しても、遅刻しても、退席しても良い。お客様の用件で、社長に呼ばれて、緊急の案件なのでと、理由はいろいろ。この結果、理由があれば会議は中座などOKという思考習慣が形成される。結果、無駄な会議になり、会議は面倒だ、つまらないといった感情習慣が芽生え、若手社員にまで形成される。これを『※組織風土』という。

まずはやってみるというのがスタート。やることを少し細切れにして、出来ることからやってみる。
すると、できるかもしれない、いいかもしれないと思うようになる。
最近では、実験する経営という考え方が徐々に浸透しているような気もするが、大昔から問われてきたものだ。
松下幸之助曰く「やってみなはれ」。

「行動習慣」が「思考習慣」を形成し、「感情習慣」を生む。意識革新が重要だ。これまで何度ともなく耳にしてきた。行動を変えない限り、結果は変わらない。知っています。分かっています。理解しています。認識しています～だけでは何も変わらない。分かっていないといってよいのではないだろうか。

行動習慣

信号を守る。法律だからではない。観ればわかる。事故が起き、人や財産が傷つく。
工場の現場では安全第一。無視をすれば怪我をする。怪我をしてからでは遅い。だから、線が引いてあるし、安全靴も履き、指差し確認をする。これを軽視するといつか痛い目に遭う。
リスクマネジメントも同様。チェックしなくても誰も気づかないだろう。そして気づいたら信用を失い、ブランドは毀損する。

過去に痛い目に遭ってきた結果の学習とその蓄積で今のルールが形成されている。全てのルールが普遍とはいわないが、そのルールがなぜ生まれたかの背景（過去）は尊重すべきであろう。

さて、何をルール化するかは組織それぞれかと思う。スポーツであればウォーミングアップのルールもあるだろう。生活であれば歯磨きもそうだろう。仕事場での挨拶はどうだろうか。業務の計画と報告はどうだろうか。会社の『組織風土』が気になるのであれば、「行動習慣」を観ることではないだろうか。

※経営学では『組織風土』という言い方ではなく、組織文化という言い方が一般的である。組織文化とは「暗黙の仮定」と定義される（E・Hシャイン）。

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ゾウの時間　ネズミの時間

30年ほど前に話題になった本である。心臓1拍の時間は恒温動物の場合、体の大きさによりほぼ一定で、それは体が大きくなるほど長くなっていくという話。
心周期は体重の0.25乗(1/4乗) にほぼ比例する。これは体重が10倍になると時間がほぼ2倍長くなるという関係。つまりゾウは大きいから長生き、ネズミは小さいから短命ということだ。

では人はというと42歳位らしい。ちなみに縄文人の寿命は31歳らしい（乳児死亡率を除いても）。
つまり、それ以降は医学や衛生などの発達のおかげで長生きをしているということになる。だから、高齢者などはSFの世界と同じでアンドロイドのようなものだ。

そこで人生100年時代という話もまんざらフィクションでもなくなってきた。定年も60歳が65歳になり、いずれ70歳になって、希望すれば75歳まで雇用義務が生じるかもしれない。勤続50年が普通になるかもしれない。しかしそうでもしないと労働者人口は構造的に減ってくるので、移民か高齢者を活用するしかない。
そのように考えると、健康寿命も大事だが、心の側面もより大切になる。

時感、時観、時慣

「時感」とは、より自分らしい、より充実した、より刺激的な、よりゆとりあるといった領域である。
「時観」とは、より価値がある、より意味がある、より有効なといった領域である。
「時慣」とは、リズムのある、ダイナミックな、緩急のあるといった領域である。

永く楽しく働く（労働というか社会活動というかキャリアというかは様々である）上で、この3つの時間から振り返ると良いのではないか。いずれも欠かせない時間だからである。生活スタイルによって異なると思うが、Weeklyという幅でとらえると上手な時慣が欲しい。
アジャイルな時代だからこそ時感を感じる船旅などもいいかもしれない。或いは家族と遊ぶ時間も時感かもしれない。時観は社会への貢献を実感している時間ではないか。
キャリアというのは生き方そのものであるので、ビジネスキャリアもあればライフキャリアもある。3つの時間を考えるということはキャリアそのものといえる。

仕事が楽しい、時々楽しい、仕方なくやっている、様々だと思うが、100年時代である。身体はアンドロイドになっても心はそうはいかない。心を豊かにする時間の過ごし方を習得していかなくてはならない。

心を決める思考

インプットで得た情報を味わう。じっくり味わう。不足もあれば過剰もあるだろう。味わうことで気づく。
考えるというのは自問自答することで、ネットで答えを探すことではない。何を問題とするのか。どのような仮説が考えられ、どのような対策が可能なのかを巡る。
そして、「よし、これをやってみよう」と心を決める。心決めず行動したものに気づきはない。多くは無駄である。やったということで頑張っている、仕事はやっているというパフォーマンスにはなるが。

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人の行動は7つに分類される

インプットとアウトプットに区分して考えてみる。インプットの時間は、「読む、聴く、観る」の3つである。アウトプットの時間は、「書く、話す、動く」の3つである。
インプットとアウトプットの間に思考がある。思考は「味わう、考える、決める」の3つで構成されると思われる。

仕事の時間配分

昔話であるが、仕事は段取り7割といわれている。アジャイルな時代、人材不足、属人化などの影響で、インプットの時間を取らずに、とにかくアウトプットを作ることに注力しているように思える。インプットがなくアウトプットばかりというのは不自然な感じがする。

営業活動を観ても、十分なリサーチや市場の動向など調査をせず、先ずは連絡をしてみよう、或いは新規は難しいから既存顧客を攻めようということが多いのではないか。
資料を読む、データや情報の裏にある流れを読む。顧客や非顧客の声を聴く。言葉ではなく、言おうとしている意図や隠れた心理を聴く。現場を単に見るのではなく、隅々まで観る、人がどのように動くのかを観る。新規事業に限らず改善や工夫のヒントは現場にある。逆に現場感覚がないものは空論に終わるような気がする。

書くというより今はメール作成が多いのではないか。企画の下書きやプロトタイプを描くといった時間は少なくなっていないか。話すことはコミュニケーションの基本であるが、メールで済ませていることも多い。P.F.ドラッカーは、本当に人を納得させ動かすには最低1時間かかる、といっている。人を動かすのは戦略や理屈ではない。また、主体的に動くのは情熱である。直接対話せずに情熱は伝わるのだろうか。

動くとあるが、意外と動いていないか、仮説もなく動いていることが多くはないか。Jeffrey Pfeffer and Robert I. SuttonがThe Knowing-Doing Gapで指摘してるように、そもそも計画が実行されないのは、やっていないからである。では、行動すればよいかというとそうではない。行動の中身が重要だ。同じ行動を繰り返しても気づきはない。経験とは挑戦であるからこそ、発見と学習そして成長がある。

心を決める思考

インプットで得た情報を味わう。じっくり味わう。不足もあれば過剰もあるだろう。味わうことで気づく。
考えるというのは自問自答することで、ネットで答えを探すことではない。何を問題とするのか。どのような仮説が考えられ、どのような対策が可能なのかを巡る。
そして、「よし、これをやってみよう」と心を決める。心決めず行動したものに気づきはない。多くは無駄である。やったということで頑張っている、仕事はやっているというパフォーマンスにはなるが。

時間配分

さて、1日9時間仕事に関わるとする。インプットで3時間、アウトプットで3時間、思考で3時間としたらどうだろうか。段取り7というのは案外今でも通用するのかもしれない。

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隠された時間

今ではグローバル企業として有名なある会社の話。ある技術者が定年を迎える際、当時の経営企画系の責任者に『これは私の遺言です』と持ってきた。今までのアナログ技術を超えた全く新たな発想の技術であった。この技術は現在の経営を支えている。
当時の社長が逝去されお葬式があった。昔の仲間が集まる。話は止まらない。昔話かと思いきや、『今の研究開発部門は駄目だ。やることが決められている。やりたいことが勝手にできない。予算も決められ案件にしか出ない。昔の研究開発部門は、歩けば発明の種が転がっていた。』先の遺言技術は窓際研究者が一人隠れて開発をしていたらしい。

密造酒

経営学では、こうした活動をBootlegging密造酒ということがある。日本ではヤミ研とかいう。どうしてもお酒を飲みたかったのだろう。それと同様に、どうしても開発してみたかったのだろう。大切なのは好奇心と情熱。そして、それを許容する環境である。
3Mの15％カルチャーはその一つで、同様の活動（文化といってもよい）を試行錯誤しながら継続している会社は多い。

Ｍ＆Ａ

自社で独自の技術開発が進まない、できないとしたらどうするか。Ｍ＆Ａになる。前述の会社も今ではＭ＆Ａを盛んにやっている。Ｍ＆Ａが駄目だということではない。しかし、Ｍ＆Ａの問題の多くは、アフターＭ＆Ａである。買収した技術を活かすマネジメント風土がなければ火種はあっても炎にすることはできない。

集団天才

これはある日本の会社の戦前から在る思想である。一人で研究をしていても相談できる仲間がいないと組織的にならない。共創の時代において、一人でできることには限界がある。つまり、他のメンバーもヤミ研ならぬテーマをもって情熱的に取り組んでいる状態、そのような組織・チームであれば、互いが触発され、アイデアがアイデアを生む。
さて、週間の所定内業務時間は40時間である。本当は32時間位で8時間は自由時間の方が良いのではないだろうか。ただし、情熱や好奇心があればの話だが。

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